Astăzi toate întreprinderile, mai ales în context european, cunosc transformări profunde ale poziţiilor modurilor de gestiune şi formelor de organizare ale logisticii. Fie că este vorba de o mică întreprindere sau de un mare grup, adaptarea la o serie de constrângeri din ce în ce mai schimbătoare devine o necesitate. Dintr-o activitate secundară care nu se bucura de interesul tuturor, ea a devenit o miză a reuşitei strategiei oricărei întreprinderi. Conceptul însuşi de logistică este marcat de o evoluţie a obiectivelor care îi revin precum şi de o evoluţie a perimetrului de intervenţie. Istoric vorbind, într-o primă etapă, logistica era în esenţă o activitate operaţională. Metodele utilizate erau metode cantitative care serveau ca suport la luarea deciziilor. Stabilitatea datelor relativ la volume şi la costuri unitare care constituiau elemente de intrare ale modelelor cantitative de simulare sau de optimizare erau o condiţie esenţială pentru validarea rezultatelor obţinute. Reducerea costurilor rămâne o miză majoră, deoarece în situaţia în care costul procesării informaţiei are un trend descendent, costurile de procesare a fluxurilor fizice sunt supuse constrângerilor inflaţioniste, având un trend ascendent. Deci putem spune că logistica rămâne o activitate supusă economiilor de scară (costurile fixe nu depind de volumul activităţii).
Logistica poate fi definită ca o funcţie de interfaţă între gestiunea ofertei (supply side) şi gestiunea cererii (demand side). Evoluţiile specifice pieţei pun logistica sub dublă tutelă: operaţională şi comercială, ceea ce complică tentativele de optimizare. Creşterea complexităţii logisticii se datorează în general:
- incertitudinii cererii finale care devine foarte dificil de prevăzut, incertitudine generată de activităţi reale (dar cu evoluţii sezoniere) sau virtuale (activităţi promoţionale care induc fenomene de oscilaţie a fluxurilor);
- introducerii accelerate de noi produse a căror ciclu de viaţă are tendinţa de a se reduce ca urmare a inovaţiilor tehnice sau din raţiuni comerciale;
- lipsei de vizibilitate dincolo de propriul canal de distribuţie în ansamblul său, întărită de absenţa coordonării şi transmiterii informaţiilor între diferiţi protagonişti;
- presiunii concurenţiale care determină inventarea de noi servicii asociate vânzării produselor şi de a căror realizare depinde de performanţa logistică.
Terminologie şi elemente asociate operaţiilor fizice
În cadrul activităţilor logistice întâlnim două tipuri de fluxuri:
- materiale (transport, stocaj, alcătuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii);
- imateriale (finanţarea legată de riscul nerespectării termenelor).
Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noţiunile de lanţ de distribuţie, canal de distribuţie, circuit de distribuţie, proces logistic şi supply chain management).
Lanţ de distribuţie
Această noţiune este uzuală într-un registru marketing şi comercial, pentru a desemna o întreprindere de distribuţie de produse (alimentare sau specializate) care au în teritoriu un ansamblu de puncte de vânzare cu amănuntul. Lanţurile de distribuţie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vânzare care aparţin aceleiaşi entităţi juridice. Pentru comerţul independent putem însă vorbi şi de puncte de vânzare care nu aparţin aceleiaşi entităţi juridice, dar care aparţin unei aceleiaşi reţele al cărei scop este partajarea unor interese comune (Intermarché, Leclerc).
În materie de logistică utilizăm această noţiune pentru a defini o înlănţuire de operaţii cu ajutorul cărora un produs este pus la dispoziţia clientului final, chiar dacă agenţii economici răspunzători de acest fapt sunt independenţi unii de alţii.
Canal de distribuţie
Noţiunea de canal de distribuţie reprezintă o succesiune de agenţi economici care acţionează concertat pentru distribuirea unui produs până la clientul final (producător, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilităţii un canal de distribuţie îndeplineşte cinci funcţii:
- funcţia de loc prin care se localizează produsul (locul de producţie sau de consum);
- funcţia de asortiment care regrupează o diversitate de produse care pot fi cerute de un client;
- funcţia de lot care asigură trecerea de la lotul de fabricaţie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vânzare (de exemplu un pachet de două cutii);
- funcţia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienţilor;
- funcţia de timp, care presupune asigurarea menţinerii produsului în bune condiţii între momentul producerii şi momentul în care este vândut consumatorului final.
Circuit de distribuţie
Un circuit de distribuţie cuprinde ansamblul canalelor de distribuţie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs.
Procesul logistic
Procesul logistic poate fi caracterizat prin următoarele elemente:
- grupează un ansamblu de concepte sau activităţi care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie să aparţină unei secvenţe);
- fluxurile care rezultă din proces trebuie să aibă la bază informaţiile primite ca urmare a unui feed-back;
- procesul logistic trebuie să se situeze înt-un mediu dinamic.
Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producţie, distribuţie, servicii după vânzare) sunt componente interdependente şi interactive. Ele sunt situate într-o secvenţă temporală a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime până la livrarea produsului finit către client.
Supply chain management (SCM)
Dezvoltarea SCM începând cu 1996 în Franţa scoate în evidenţă două fenomene importante:
- în mod tradiţional ideea de logistică are în vedere fluxurile de intrate în întreprindere şi furnizorii. SCM pune accentul pe faptul că trebuie avut în vedere întreg lanţul, de la primul furnizor până la clientul final pentru a creşte performanţa logistică global. SCM depăşeşte graniţele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite întreprinderi;
- astazi, termenul de SCM pune clientul final în centrul dezbaterii. Se are în vedere o inversare a sensului fluxurilor de mărfuri astfel încât acestea să nu mai fie „împinse” din amonte către aval, ci având în vedere noile tehnologii de comunicaţii, fluxul să fie „tras” din aval spre amonte.
În legătură cu SCM există câteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce:
1. Un SCM oferă numai avantaje.
Complexitatea lanţului de aprovizionare rezultă tocmai din interdependenţa proceselor, a indivizilor şi a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puţin probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri să aducă rezultate pozitive pentru toţi cei implicaţi în proces.
2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare.
Dacă internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifăcându-se în zile, ci în ore, minute şi secunde), această diminuare are în vedere numai aplicaţiile în front office, adică B2B şi B2C. În back office nu putem vorbi de reduceri semnificative.Transferul de informaţii între clienţi, furnizori, societăţi de transport au la bază schimburi de informaţii electronice, schimburi care nu au loc în timp real.
3. Existenţa unor portaluri de gestiune a lanţului logistic nu aduce numai avantaje.
Portalurile de gestiune a lanţului logistic permit legarea în timp real şi într-o manieră coerentă a diferitelor entităţi ce compun lanţul logistic (furnizori, clienţi, societăţi de transport, terţe întreprinderi). Într-o lume reală, existenţa şi punerea în funcţiune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totuşi unele probleme. O întreprindere poate face parte din mai multe lanţuri logistice şi, în consecinţă, va accesa mai multe portaluri.
Conectarea la aceste portaluri ridică probleme legate de conexiuni şi compatibilităţi.4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionării determină o rapidă recuperare a investiţiilor.
Sistemul de aprovizionare va trebui mai întâi simplificat şi apoi informatizat, deoarece o structură greoaie antrenează costuri dificil de recuperat.
În întreprindere logistica gestionează trei tipuri de fluxuri: fizice, informaţionale şi financiare.
Exemplu: McDonald’s
În Franţa McDonald’s are 800 de locaţii şi aprox. 150 de furnizori din toată Europa. Logistica pentru aprovizionarea restaurantelor este subcontractată către LR Services, filiala franceză a grupului Keystone Foods, care este o societate integrată vertical şi specializată în aprovizionarea restaurantelor de tip fast food cu alimente pe bază de carne. Keystone şi-a structurat organizarea în jurul a trei poli: producţia de carne, transportul şi logistica. McDonald’s este unicul client pentru LR Services în Franţa şi se ocupă cu aprovizionarea cu carne de la Keystones, dar şi cu alte produse necesare (cartofi, salată, etc). Produsele sunt livrate de către furnizori către una din cele 6 platforme ale LR Services, dintre care una joacă rolul de hub central şi gestionează produsele cu slabă valoare şi durată mare de rotaţie.
McDonald’s selecţionează furnizorii, negociază condiţiile de cumpărare şi semnează contractele comerciale referitoare la achiziţia de materii prime. Contractele integrează şi normele de calitate pe care furnizorii trebuie să le respecte. LR Services are responsabilitatea de a cumpăra materiile prime necesare aprovizionării restaurantelor cu respectarea conţinutului contractelor pre-negociate, de a le stoca şi apoi de a le livra către restaurante. LR Services este deci proprietarul mărfurilor, iar această situaţie stimulează accelerarea fluxurilor (pentru a reduce costurile de stocaj), deoarece LR Services este plătit sub formă de comision negociat cu McDonald’s (nu are adaos comercial pentru revânzarea mărfurilor).
Relaţia dintre McDonald’s şi LR Services are la bază trei tipuri de fluxuri:
1. Primul tip are în vedere fluxurile fizice. Organizarea lanţului logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condiţiilor de temperatură şi pregătirea comenzilor în funcţie de cantităţile comandate. Fluxurile de livrare au putut fi optimizate şi prin utilizarea unei flote de camioane tri temperatură, pentru a transporta atât produse congelate (-22 °), cât şi produse proaspete (între 1° şi 7°), precum şi la temperatura ambiantă.
2. Al doilea tip de flux este cel informaţional. LR Services este prin poziţionarea sa situată între furnizori şi restaurante. McDonald’s a încredinţat LR Services aprovizionarea care este organizată după o logică push/pull. Aceasta înseamnă ca aprovizionarea de la furnizori este dimensionată în funcţie de consumul anterior, iar livrarea către restaurante se face numai în funcţie de comenzile acestora.
3. Cel de-al treilea tip de flux este cel financiar. Includem aici tot ceea ce este legat de facturare, declaraţii vamale, TVA.
